企查查數據顯示：2020年，餐飲行業注銷門店超過32萬家；2021年，餐飲行業吊銷或注銷了93.5萬家店；2022年上半年，餐飲相關企業共注銷吊銷37.3萬家。

同時，國家統計局發布數據顯示：2020年，餐飲收入39527億元，同比下降16.6%；2021年，餐飲收入46895億元，同比上漲18.64%；2022年1-5月份，餐飲收入16274億元，同比下降8.5%。

疫情逼迫大家行動起來，以應對未來的不確定性。

近日，紅餐網圍繞心態變化、自救挑戰、預判思考等主題，采訪了近十位餐飲人，試圖呈現他們當下最真實的想法和思考。

洞氮胡記羊肉館總經理劉剛：行業正經歷一輪大洗牌

洞氮胡記運氣還算不錯，多數門店都沒有受太大影響。但市場上的投資者變得更加保守了，很多人都在觀望不敢投資，這對我們還是有影響的，因為洞氮胡記羊肉館是以加盟為主的品牌。所以疫情期間，我們做的最多的就是加強管理體系建設，幫助現有門店和代理成長。

其實，眼看著行業以及同行被疫情折騰，我們也變了，更加未雨綢繆了，重視提升自身的核心競爭力，以保證企業、品牌能夠在市場出現變化時從容應對。

餐飲市場正經歷一輪大洗牌，但這也會催生出更多優秀的餐飲集團。我們可以看到，那些有競爭力的品牌在疫情期間幾乎都實現了逆勢增長。

未來，隨著供應鏈端的工業化及品牌端的資本化越來越成熟，餐飲將朝著品牌化、連鎖化發展，同時市場對創新的要求也會越來越高。這些，都是擺在企業面前的挑戰。

仟福粥點總經理胡永祥：膽子沒那么大了，開店欲望也沒那么高了

疫情這三年，我們最大的變化是，沒有以前那么膽大了。以前習慣重資產投資、開大店，開店的速度也比較快。但這幾年縮減了投資，開店的欲望也沒有那么高了。

現在全國疫情還反反復復，對業績、利潤的影響非常大，再加上“三高一低”愈演愈烈，我們做的每一個決策也都比以前更謹慎了。

這兩年多以來，為了降本增效，降低管理成本，縮減人員開支，我們也做了不少調整和改變，比如把一些大的店分割一部分鋪面出租出去，減少租金壓力；縮短營業時間，降低經營成本；做線上線下營銷、推出新品，力促業績提升。有些店稍微有那么一點利潤，效果并不明顯，但至少虧損沒有那么嚴重。員工都有事情做，能領工資，我們心里也得到一定安慰。

不過，雖然疫情對餐飲業造成的影響很大，接下來可能還會有一場無可避免的大洗牌，但我覺得，行業仍然有很大的市場空間，只是做法和以往不一樣了，門檻也會變得越來越高。

接下來想要做好，還是要有新的模式、新的產品、新的營銷，同時也要有精準的數據分析和數字化運營能力。怎么選賽道？怎么定位？怎么發展？做什么樣的品牌？我們一直在認真思考這些問題。

小放牛創始人張志民：閑時練兵，深度思考，做足準備

從7月份最新的數據看，我們在河北門店的營業額已經恢復到了100%，北京店也恢復到了疫情前的9成。但覆巢之下，安有完卵。

疫情之下，餐飲業受到的沖擊是巨大的。我身邊很多餐飲人都因此變得異常的焦慮迷茫，但我認為，迷茫和焦慮不能改變現狀，我們唯一能做的就是重新思考，做足準備。

疫情這兩三年，我們沒有像很多餐企那樣去發力外賣，或者通過直播、預制菜等渠道尋找增量。但是我們也沒有停下來，我們做的更多的是思考如何活著？怎么比別人活得更好？企業的核心競爭力是什么？如何調整戰略讓企業變得更強大？

閑時練兵，這段時間我們對企業內部的運營管理體系進行了深度梳理，包括對員工進行培訓、對管理制度進行改進等。

這幾年，我們也調整了開店策略，放緩了開店速度，以前每年開5家，現在每年只開1家。

疫情對于一些創業初創者的打擊是非常大的，但對于一些有時間積淀，在疫情下活下來的品牌而言，我覺得這反而是一個機會。

桃花源記創始人張大偉：世上沒有救世主，企業自救靠自己

2020年疫情發生以來，我們已經經歷過三波疫情的影響，南京因為靠近上海，受上海疫情的影響也很大，從三月開始，到六月份才算基本恢復。

餐飲是一個必須有營業額現金流支撐的行業，我們也面臨過現金流困境，后來找銀行貸款才解決。為了自救，我們也曾經裁員和降薪，給公司層面帶來了一些不好的影響。所幸，通過輸出企業文化和價值觀，管理層和員工們的信心和戰斗力沒有丟失。

柒酒烤肉創始人熊明文：餐飲還是一個有前景的行業

疫情前兩年，柒酒幾乎沒有受影響，但今年受到的影響還是比較大的。因為疫情反反復復，門店的收入變得不穩定，我們的開店速度也有所放緩。

但我們也趁著這段時間打磨團隊，優化產品。比如我們一直在做私域，把門店服務做好，維系好老顧客，同時也讓加盟商可以有依靠，讓他們有信心渡過難關。

雖然目前大市場行情不好，但我們一直堅信，餐飲是一個有前景的行業。在馬太效應下，未來餐飲市場的弱者會被加速淘汰，強者恒強，連鎖化程度和市場集中度會越來越高速度。企業一定要腳踏實地，把自己的模式優化好，產品打磨好，團隊訓練好。

酒拾烤肉創始人周喆：疫情平息后，市場一定會迎來反彈

這三年，是我們逐步認識疫情的過程，在這個過程中，我們不斷總結，不斷調整經營策略。

例如，在開拓新店方面，我們更加謹慎，對新店位置的要求更加嚴格；會針對受疫情影響的區域門店拓展外賣業務，提高門店的營業額；會從服務的各個細節開展練兵比武，交流經驗，相互學習，提升人員的專業水平，提升團隊士氣。

在企業自救上，我們也總結了兩點經驗：

一是守住現金流，在疫情不明朗的時候，第一時間切斷不必要的分支業務，把資金抽回，用來做內部補貼，保證員工的穩定性和凝聚力；

二是在疫情不平穩的時候，完善供應鏈搭建以及做好疫后的品牌規劃布局，以便在經營環境明朗的時候能直接進入正常經營狀態。

我相信未來的餐飲仍然是大有可為的，消費者對于美食的需求仍然是長期存在的，等疫情平息后，市場一定會迎來一次反彈消費。

當然，受疫情影響，餐飲業一定會經歷一個洗牌的過程。在這個過程中，我相信那些具有良好品牌管理基礎，以及強大后勤保障能力的連鎖品牌，會相對更安全地渡過。

對酒拾烤肉來說，未來前端會繼續攻，不斷搶占市場占有率，同時也會繼續深耕烤肉品類，包括技術和組織上的創新、變革。

小結

這三年，我們看到了很多餐飲人在磕磕碰碰，努力穿越疫情周期。這期間，大部分餐飲人并沒有選擇“躺平”，而是順應時代變遷積極應對，在堅持和應變過程中，也對企業未來的長期發展有了更深層的思考和規劃。

激流中勇進的餐飲人要相信，未來餐飲業的發展依然空間無限，那些懂得在危機中孕育新機，在變局里尋找開局，在不確定中找確定的企業，終將會迎來屬于自己的春天。